Leda förnyelse - en ledarutbildning om innovation i skolan

En öppenhet för nya möjligheter

Anders Wikström är senior researcher på enheten Användarcentrerad digitalisering på RISE i Västerås. Förutom att bedriva forskning kring vilka insatser som krävs för att öka organisationers innovationsförmåga, tillämpar han sina kunskaper i praktiken genom att hjälpa näringsliv och offentlig sektor att få fart på förnyelsearbetet.  

“Det blir allt viktigare att förstå och att snabbt kunna agera på förändringar som påverkar verksamheten. En organisation behöver därför vara öppen för nya möjligheter och dra nytta av tillgänglig kunskap och kreativitet på ett systemövergripande sätt. Det förutsätter i sin tur att ledningen har de kunskaper och förmågor som krävs för att leda och organisera ett sådant utvecklingsarbete.”

Första steget är en nulägesanalys av verksamhetens innovationsklimat. Nästa steg är att arbeta vidare med de hinder och möjligheter som blivit synliga och att förbättra förutsättningarna att tänka och agera på nya sätt. Arbetet börjar vanligtvis i den högsta ledningen, men det är angeläget att efterhand involvera hela styrkedjan i förnyelsearbetet.

Innovationsledning är avgörande - och det kan man lära sig 

Förra hösten medverkade Anders Wikström på ett möte med RISE skolpartners för att ge dem nya insikter och perspektiv kring förnyelse och skolutveckling. 

“De fick en inblick i vad innovationsledning är och hur det bedrivs i praktiken. Vi förklarade också vilken avgörande roll ledningsarbetet spelar när en organisation behöver utvecklas och förändras. De blev intresserade av att arbeta vidare med det här i sina verksamheter. RISE tog därför fram en utbildning för skolledare som vi för närvarande genomför online.”

Varje partner bildade ett team som deltog i utbildningen tillsammans. De arbetade utifrån sin organisation och de utmaningar den står inför. Genom att arbeta i team blir det möjligt att gå mer på djupet kring vad som behövs för att systematiskt och framgångsrikt öka den egna verksamhetens innovationsförmåga, konstaterar Nathalie Gustafsson, innovations- och processledare på enheten Användarcentrerad digitalisering.
 

“Det räcker inte med en traditionell utbildning för att tänka om, tänka nytt och leda förnyelse och förändring. Varje team behövde lära sig att gemensamt utveckla sin organisations förmåga att formulera och tillämpa idéer som utvecklar och förbättrar verksamheten utifrån de förutsättningar som gäller idag. Därför var det viktigt att de arbetade aktivt med att definiera konkreta utmaningar och problem. De behövde också hitta lösningar som gör det möjligt för dem att komma över hindren.”

ISO-standarder för innovationsledning sätter ramarna för utbildningen

Anders Wikström deltar i det pågående internationella arbetet med att ta fram en serie ISO-standarder för innovationsledning. Två av de standarder som är publicerade, ISO 56000 och ISO 56002, beskriver och förklarar de principer och processer som krävs för att arbeta systematiskt med att leda förnyelsearbetet i en organisation. De fungerar som ett övergripande ramverk för utbildningen, berättar Kristina Björn, senior projektledare och utbildningsstrateg på enheten Livslångt lärande på RISE.

“Teamen analyserade och använde sig av de olika element som de båda ISO-standarderna lyfter fram utifrån förutsättningarna i deras respektive organisationer. Det är mycket intressant att se hur de vetenskapligt grundade standarderna kan ge stöd åt skolutvecklingsarbetet genom sin struktur och systematik. Här finns det mer att utforska!”

En utbildning i två delar

Utbildningens första del bestod av fyra tvåtimmarsseminarier som fokuserade på var sitt tema. De fyra temana var: framtidsfokuserat ledarskap, planering och genomförande, kontext och stöd samt systematik. Den andra delen bestod av en masterclass, uppdelad i två halvdagar, som summerade utfallen från seminarierna och gav helhet och riktning åt teamens fortsatta arbete i sina organisationer.

Zoom användes som en gemensam mötesplats under utbildningen. Mural, en virtuell whiteboard som gör det enkelt att organisera och dela idéer och tankeflöden, fungerade som arbetsverktyg för teamen. 

“Flipped classroom” med löpande återkoppling och fördjupning

Inför varje seminarium skulle teamen se en kortare film eller läsa en text som gav en överblick av det aktuella temat. Därefter rangordnade de ett antal påståenden om den egna organisationens förmåga inom det aktuella temat. De tre områden som varje team ansåg hade störst utvecklingspotential i deras organisation, arbetade de sedan vidare med under seminariet, säger Anders Wikström. 

“Vi förberedde en arbetsyta i Mural för respektive team, som utgick ifrån de tre områden som prioriterats. Under seminariets gång resonerade teamen sig fram till vad som behöver prioriteras på kortare och längre sikt för att organisationens innovationsförmåga ska stärkas inom de olika områdena. Jag och min kollega Natalie Gustafsson gav teamen kontinuerlig hjälp och vägledning i  breakout-rum i Zoom.” 

I slutet av varje seminarium delade teamen med sig av sina diskussioner och slutsatser. De berättade vilka områden som prioriterats och gav en inblick i hur de tänker arbeta för att förbättra sin organisations förmåga att utveckla och förnya verksamheten, tillägger Nathalie Gustafsson.

“Det visade sig att de olika teamen hade gjort ganska likartade prioriteringar. På varje seminarium var det en övervägande majoritet som hade minst två gemensamma områden. Det tyder på att det finns en generell utmaningsnivå som många skolledare känner igen sig i och behöver lära sig att hantera.”
 

Efter varje seminarium gick Anders Wikström och Natalie Gustafsson igenom alla gruppers arbete i Mural och gav en återkoppling med förslag på fördjupningsmaterial. Det kunde till exempel handla om reflektionsfrågor eller om tips om filmer eller texter. Samtidigt som teamen gavs återkoppling, fick de nytt material till nästa seminarium. Det gäller både att se tillbaka och att blicka framåt för att komma vidare i utvecklingsarbetet.

Från best practice till next practice

Under lång tid har utvecklingsarbetet i skolan i hög grad handlat om att tillägna sig best practice, att tillämpa färdiga lösningar på generella problem som identifierats. Idag handlar det allt mer istället om att diskutera next practice. Vad kan hända framöver? Hur ska skolledningen tänka och agera för att möta det? Vi måste helt enkelt lära oss att förstå och hantera en värld som befinner sig i ständig förändring, säger Stefan Anderman, grundskolechef i Lidingö stad. 

“Ledningsgruppen för den kommunala förskolan, grundskolan och gymnasiet på Lidingö deltog i utbildningen med ett gemensamt team. Vi kunde arbeta med verklighetsbaserade exempel där resultaten från diskussionerna gick att omsätta direkt. Det var bra att vi arbetade i team tillsammans med dem som vi även arbetar med till vardags. Samtidigt var det förstås viktigt att kunna ta del av andra teams tankar och erfarenheter. Det är ganska likartade processer som pågår bland skolhuvudmännen. Vi behöver kunna dra nytta av varandra i det arbetet.”

Stefan Anderman konstaterar att det var en klar fördel att utbildningen var online. Restiden sparades in och de utbildningsansvariga hade skapat en digital lärmiljö som fungerade väl och som underlättade teamarbetet på seminarierna. Under alla seminarier var teamet i Lidingö samlade i samma lokal, vilket även gav möjlighet till fysisk kommunikation.

Deltagarna från Lidingö stad träffades även mellan seminarierna för att tillsammans diskutera vad man gjorde förra gången och vad som kunde vara viktigt att tänka på inför nästa tillfälle, påpekar Stefan Anderman. 

“Det här var inget som krävdes av oss, men jag är säker på att det ledde till att vi kom längre i tanke- och utvecklingsarbetet än vad vi annars hade gjort. Med andra ord var det väl investerad tid. Det finns en uppenbar risk att arbetet med förändring och förnyelse drunknar bland vardagsfrågorna. Därför är det avgörande att de ges det utrymme som krävs och att det finns en tydlig agenda för samtalet.”

En övergripande systembild som fungerar som karta och vägvisare

Utbildningens avslutande masterclass förenade de områden som tagits upp på seminarierna till en systembild i Mural, som visade varje team hur de behöver tänka och agera för att förändra sin organisations innovationsförmåga på systemisk nivå. Det handlade både om att skapa en förståelse för de olika detaljerna och för det övergripande sammanhanget, säger Anders Wikström. 

“Innovationsledning är en komplex domän att forska inom, men det är minst lika invecklat att leda det konkreta förändringsarbetet. Det är många delar som man måste överblicka och hantera, alltifrån organisationens struktur och ledarskap till medarbetarna, tillgängliga resurser och de olika former av stöd som krävs för att förnya arbetsmetoder och förhållningssätt.” 

Arbetet med systembilden i Mural ledde till ett utkast till en playbook som tar upp vad de olika teamen ska arbeta vidare med efter utbildningen. Den ger en karta över den fortsatta resan och pekar på vad som krävs för att stärka organisationens innovationsförmåga och för att skapa ett rörligt förhållningssätt till utveckling, säger Kristina Björn.

“Under utbildningen undersökte vi olika aspekter av innovationsledning, plockade isär var och en av dem och tittade närmare på vad de olika teamen behöver utveckla i sina respektive organisationer. Det gav flera kompletterande perspektiv på vad metodik för innovation faktiskt är. Teamen fick träna att se på sin organisation med olika perspektiv och med skiftande fokus. Det är långtifrån enkelt, men det ger värdefulla insikter som är viktiga att ha med sig. Ett sådant arbetssätt gör att deltagarna lär sig mer.  De får också en mer komplex och sammansatt bild av organisationen och verksamheten.” 

Förnyelse har aldrig varit viktigare - och det blir inte mindre viktigt

Mycket pekar på att behovet av innovation aldrig har varit större än vad det är nu - och det kommer med största sannolikhet inte att minska. Därför är det avgörande att organisationer börjar arbeta systematiskt med utveckling och förnyelse. I ett samhälle som präglas av snabba och plötsliga förändringar, måste organisationerna ha en beredskap för att ställa om och tänka annorlunda, säger Anders Wikström.

“Coronapandemin har lärt oss att förändring ibland kan vara extremt radikal, men den visar också hur en organisation kan experimentera och prova sig fram för att möta de nya förutsättningarna. Det är det enda sättet att hantera det nya normala och det som blir nästa normalitet. Många organisationer inom olika samhällsområden har vågat prova andra sätt att arbeta, lärt sig av erfarenheterna och börjat anpassa sig efter den nya situationen. Förändringarna ska betraktas ur ett möjlighetsperspektiv, och sedan gäller det att ta nästa steg. Skolledare som gått den här utbildningen har fått verktyg och metoder som de behöver för att kunna göra det.” 

Stefan Anderman instämmer i att det gäller att fånga upp de pågående förändringarna och att bygga vidare på sådant som kan vara till gagn för verksamheten. Det är en central del av innovationsarbetet.

“Under pandemin lärde vi oss till exempel att föräldramöten och utvecklingssamtal med elever lika gärna kan köras digitalt. Vi som gick den här utbildningen blev medvetna om att kompetensutveckling kan fungera alldeles utmärkt över nätet. Det sparar värdefull tid, som vi istället kan använda till annat. De snabba förändringarna har också satt fart på dela-kulturen mellan skolledare och mellan lärare. Istället för att var och en ska uppfinna hjulet på egen hand, blir det självklart att hjälpa varandra att komma vidare.” 

Skolans verksamhet måste följa samhällsutvecklingen

Det finns mängder med exempel från näringslivet som visar att organisationer som inte ser förändring som en möjlighet får problem när nya aktörer springer om från insidan. Skolan är inte på samma sätt utsatt för den här typen av hot, men det finns ändå ett tydligt behov av förnyelse. Verksamheten behöver anpassas efter samhällsförändringarna för att skolan ska kunna uppfylla sitt uppdrag, och för det krävs förnyelse.

En invändning mot detta är att skolans verksamhet regleras av olika styrdokument som ska följas. Är det verkligen möjligt att bedriva innovation under de förutsättningarna? Kristina Björn menar att det utan tvekan är möjligt.

“Förnyelse sker på sätt och vis egentligen hela tiden men i liten skala i skolans vardag. Men de kunskaper och förmågor som krävs för att stimulera, ta till vara och dra nytta av det nya brister. Jag tror skolan skulle lösa sitt uppdrag betydligt bättre än idag om dess beslutsfattare och ledare hade mer kunskaper om hur man kan leda för att möjliggöra och ta tillvara innovation. Och det fina är att det går att lära sig.”

Systemperspektivet är avgörande för att skolan ska lyckas förändra och förnya sig. Innovation innebär ett strukturerat och systematiskt förhållningssätt till förnyelse. Det går att lära sig, men det räcker inte med en traditionell utbildning. Skälet är förstås att det inte finns några färdiga lösningar som kan tillämpas direkt, säger Anders Wikström.

“Teamen som gick den här utbildningen har lärt sig det förhållningssätt som de behöver för att leda förnyelsearbetet. De har utvecklat en övergripande förståelse för vad som krävs och de har fått verktyg och metoder. Man kan säga att de har fått ett pussel i en låda och samtidigt fått den slutliga bilden klar för sig. Nu måste de bygga pusslet själva. Ingen annan kan göra det åt dem.” 

En utbildning som går på djupet med att leda innovation

Vårens utbildning genomfördes med gott resultat, och nu planerar RISE att göra den tillgänglig för skolhuvudmän som har lång erfarenhet av utvecklingsarbete och som är redo att nästa steg. Sannolikt kommer utbildningen i framtiden att bedrivas i hybridform, med seminarier online och med en avslutande masterclass där alla deltagare träffas på en fysisk plats någonstans i Sverige. 

Utbildningen vänder sig till team av skolledare som vill gå mer på djupet med vad som behövs för att arbeta systematiskt och framgångsrikt öka den egna verksamhetens innovationsförmåga. Totalt kommer den att omfatta 16 timmar, men deltagarna måste vara beredda på att lägga minst lika mycket tid till eget arbete. Under hela utbildningen finns det tillgång till professionella innovationsledare som ger återkoppling och stöd, avslutar Kristina Björn. 

“Det är bra om de som ingår i den högsta skolledningen lär sig detta först. De behöver de här kunskaperna och den här upplevelsen för att därefter kunna fortsätta förändringsresan med sina rektorer. De behöver i sin tur också lära mer om detta.  I höst har faktiskt en av huvudmännen tagit fasta på just det och låter samtliga rektorer i verksamheten gå utbildningen. Det ska bli spännande att följa deras förnyelsearbete framöver. Innovation kräver ett övergripande systemperspektiv, där hela styrkedjan behöver involveras. Förnyelsearbetet måste länkas samman inom hela organisationen för att verkligen fungera.”